Na manhã do dia 17 de março, mais de mil policiais da Polícia Federal do Brasil iniciaram a maior operação da história da corporação, intitulada Carne Fraca, com 309 mandados que rodaram em seis estados brasileiros, resultando em 25 pessoas presas em apenas uma noite. Atualmente, cerca de 30 empresas do setor alimentício do país se encontram no assento dos réus, acusadas de falsificação e adulteração de substâncias ou produtos alimentícios, lavagem de dinheiro, corrupção ativa, entre outros inquéritos. Como consequências do escândalo, há perda de confiança dos países consumidores, a queda da bolsa de valores, três frigoríficos fechados, aumento das taxas de demissões e afastamentos e, claro, muito prejuízo.
Como todo escândalo político-econômico brasileiro, as investigações desembaraçaram os novelos de lã do esquema e chegaram aos nomes de alguns políticos envolvidos no esquema de corrupção junto a grandes marcas, como JBS e BRF. A partir desse momento, inicia-se um processo longuíssimo de delações, acusações e investigações que vão desgastando a imagem da marca e a reputação da empresa perante toda a comunidade.
Para diminuir o desgaste e rombo nos cofres, muitas empresas se preparam anteriormente para momentos de tensão e pressão pública, isto é, criam ações que visam minimizar, reduzir ou até mesmo eliminar os impactos negativos que são frutos das adversidades ou de má gestão. Isso é o que chamamos de gerenciamento de crise. No entanto, o que pouco se discute nessa área são ações para orientar não apenas a camada de gestores, mas também a grande massa de colaboradores, pessoas que normalmente ficam à mercê de direcionamentos que talvez nunca cheguem, criando uma ansiedade pelo receio do desemprego, o que impacta diretamente a produtividade de toda a empresa. Além disso, todo colaborador é uma possível voz dentro da empresa, e, sem treinamento, uma frase retirada do contexto ou uma entrevista mal preparada pode acabar com toda a reputação de uma marca.
Para exemplificar melhor os efeitos desse fenômeno e também para aproveitar a ocasião da Operação Carne Fraca, separamos três exemplos que normalmente se repetem em momentos de tensão midiática e colapso da gestão para refletirmos sobre atitudes tomadas pelo grupo da JBS. O silêncio dos inocentes: camuflar não vai adiantar Além de todo o desgaste que já atormenta o sono da JBS, soma-se, em abril, o vazamento do gás de amônia que deixou vários funcionários com ferimentos graves durante o período laboral. Após o acidente, jornalistas entraram em contato com os funcionários presentes no evento, e, pouco tempo depois, as notícias se espalhavam pelas redes. Mesmo com a repercussão nos portais de notícia, não houve retorno da empresa sobre o ocorrido, o que acaba piorando a situação.
Entre os depoimentos das vítimas, muitos dizem que os funcionários “entram em pânico toda vez que a sirene de emergência soa”, evidenciando o claro despreparo da equipe perante às adversidades, como também a ineficiência dos treinamentos de segurança e falta de comunicação interna entre colaboradores. Em suma, toda empresa que trabalha com riscos diretos e potenciais à vida dos funcionários deve ter uma forte estrutura física para combater os riscos, acompanhamento psicológicos dos funcionários e, claro, campanhas mensais para conscientização dos processos de segurança, além de reuniões sobre o tema com especialistas e gestores. Todo mundo em pânico: férias coletivas No final de março, foi anunciado, para funcionários e para a mídia, que a JBS iria dar férias coletivas para colaboradores de 10 unidades (de um total de 36 postos de trabalho). Obviamente, os murmúrios de demissões em massa começaram a se alastrar e o pânico se instaurou dentro dos sindicatos trabalhistas e casas de família. Com a divulgação das mídias, a JBS não teve outra opção a não ser liberar um dos gestores para realizar outro comunicado, afirmando que não haverá demissões em larga escala e que a medida foi necessária em virtude dos embargos temporários impostos à carne brasileira.
Resumidamente, todo esse pânico generalizado poderia ser evitado com frequentes reuniões da equipe com seu gestor intermediário ou diretor, cultivando um bom clima organizacional para que a comunicação interna flua não somente entre a diretoria, mas também entre núcleos mais básicos da organização. Entenda: toda a equipe precisa entender os processos pelos quais a empresa está sofrendo para que não se crie o pavor da demissão entre os núcleos da empresa. Lembre-se: na era digital, todo colaborador, por menor que seu serviço seja, é um potencial comunicador influente sobre a sua marca. Mamãe, virei prejuízo! Após todo o escândalo e andamento da operação, alguns países anunciaram restrições à importação de carne brasileira. Como resultado, a JBS e a BRF perderam, juntas, R$ 5,471 bilhões de seu valor de mercado, mesmo com o aumento de exportações em março. A queda do preço da carne também está afetando os lucros totais das 30 empresas investigadas e, contra todo esse cenário adverso, o remédio será o tempo.
No entanto, há de se esperar que, com essa frequência de queda de grandes diretores desde 2010, envolvidos em marcantes escândalos políticos com mensalão e a operação Lava Jato, os gestores se preocupem mais com o dia a dia da organização. Em síntese, empresas – independentemente do seu tamanho – que avaliam e identificam a existência de uma situação com potencial para se tornar uma crise são empresas que, geralmente, possuem uma comunicação interna mais desenvolvida com seus funcionários e que se preocupam com a reputação da marca. Logo, se você ainda acredita que gerenciamento de crise é ação de pessimista, mesmo com os últimos eventos midiáticos envolvendo gestores da Odebrecht e da indústria alimentícia, é melhor rever suas concepções antes que as más notícias cheguem à sua porta.
Por Helena Domingues Assessora de Comunicação 
